快訊 來源：鳳凰網 2023-08-03 23:00:07
一直以來，我們陷入了醫院發展受限的死循環：醫院的發展離不開學科發展，學科發展需要技術支撐（科研、臨床專科），技術的發展需要資源投入（人、財、物）。目前的醫療收費標準，沒有足夠的結余增加資源投入，增加結余只能從控制成本入手，但患者和員工滿意度的提升主要來源于服務的增加（差異化服務和延伸服務），服務的增加必然導致成本的增加。如何破局？一直困擾著我們。
缺資金缺資源？
提高效能是破局之本
(資料圖片)
醫院經過藥品零加成、耗材零加成以及藥品和耗材的逐步集采，醫院有效收入只有50%左右，而人員成本支出逐年遞增，不少醫院相關占比已經達到40%，醫療收入中只剩下10%的資金用于其他成本支出及醫院發展投入，很難滿足醫院高質量發展需求。
醫院收費標準源于區域中醫療樣本的均值及地區收入水平，醫保更多是倡導廣覆蓋、低保障。如果醫院單純追求醫保結余，容易陷入追求簡單病種，難以提高技術的困境。
筆者曾經分析住院天數與醫療收入的關系時發現，住院前三天收取的費用占整個出院費用的50%以上，因此縮短平均住院日最能體現醫院效能提高。
目前縮短平均住院日的手段包括「全院一張床」、預住院、日間手術、日間化療等，醫院應根據不同的發展階段選擇適合醫院發展的措施。
比如「大專科、小綜合」的綜合性醫院，某個學科在醫院屬于絕對優勢專科，如果實施「全院一張床」，有可能導致全院90%的患者都是來自某專科，其他專科完全沒有發展空間，因此「大專科、小綜合」醫院更適用預住院模式，在資源合理分配的情況下，進一步縮短平均住院日；學科發展較均勻的綜合醫院，或引進了新學科暫時無法分配床位資源的醫院，更適用「全院一張床」。
提高效能間接上減少了人員成本支出占比，醫院有較充裕的資金投入學科建設以及患者服務中。因此醫院高質量發展的重點任務中，「提升新效能」可以為「引領新趨勢」、「激活新動能」提供足夠的資金和資源。
樹立品牌
保證持續的患者來源
效能的提升有可能碰到另外一個尷尬局面：患者來源不足。
從我國2015年-2022年國民經濟和社會發展統計數據中可以看出，全國出院人數在2019年達到最高峰2.7億，2020年因為疫情原因下滑到2.3億，2021和2022年分別為2.4億和2.5億；床位的增長率2019年依然在6%，疫情后下降為2%，但仍然在增加，導致部分地區醫療資源有剩余現象。
醫院要保證有持續的足夠的患者來源，必須在提供相同的技術服務時，產生品牌效應。2023年7月，國家衛生健康委發布《關于推動臨床專科能力建設的指導意見》，針對《指導意見》提及內容，某醫院提出要提供一站式、全流程診療服務：例如神外、脊柱手術后患者與康復科、社區康復、家庭康復聯合打造學科特色；
要建立學科融合、優質高效的高水平臨床專科群：例如成立變態反應中心，利用國家重點學科帶動耳鼻喉科（過敏性鼻炎、鼻竇炎專病）、皮膚科（皮膚瘙癢專病）、呼吸科（慢性咳嗽專病）、兒科（兒童慢性咳嗽專病）以及省過敏反應與免疫重點實驗室等。
此類學科拆分重組容易陷入形式大于內涵的狀況，沒有真正落到實處，依然各自為政；沒有配套宣傳，患者在就醫選擇時沒有體現學科優勢，更談不上品牌。
醫院或者學科品牌主要在于技術和服務差異化，針對一類人群，解決一個痛點，能講出故事，給人深刻印象。品牌打造不只是知名度的提高，更是品質的保證。在越來越內卷的醫療行業中，同質化管理水平下的差異化服務，將會引導患者流向更具專科特色的醫院就醫。
打造醫院文化要務實
來不得虛的
每家醫院都有自己的院訓、服務理念、愿景，但這些只是醫院文化的文字性表達，務虛還是務實，主要看落地措施。常見的收集意見和建議措施如民主評議、職工滿意度調查、院長信箱等，有專門部門整理內容，發給相關部門給出整改措施，反饋到院領導及支部。思考如上方式存在三點問題：
1. 多為匿名意見，反應問題雖然客觀，但角度片面，提及的建議可用性很少，片面的建議缺乏全局觀，更多只是表達不滿；
2. 只有文字表達，沒有面對面溝通，表述不一定準確，影響判斷與改進措施的制定；
3. 缺乏榮譽感，多從自己角度而非醫院角度提建議。
對比上述模式，某醫院推出的「季度優秀員工獎」，讓我印象深刻，有5個特點值得借鑒：
1. 為何選擇季度：年度優秀獎各醫院都有，一年一次，影響力度較弱，刺激力度不夠；
2. 必須給沒有任何職務人員一定數量的名額：醫生6名、護理7名、醫技4名、行政后勤3名，他們必須是來自最基層的人員，每個人都需要提出一個改進問題，代表最基層的意見；
3. 推選時考慮所在科室多樣性，比如一個科室多次都沒有優秀員工，則優先考慮，保證在一定時期內能聽到來自每一個科室的意見和建議；
4. 座談會形式：院領導與優秀員工共進晚餐，面對面交流，互動交流能更好理解每一條意見，某些不成熟的想法在互動中有可能形成初步解決方案；
5. 從20年前的800元到現在的3000元，獎勵力度有一定吸引力，更能正向引導員工表達意愿。
「季度優秀員工獎」采用獎勵的方式加強各級溝通，讓人有榮譽感和歸屬感，真正從醫院管理和發展的角度提建議而非從利己角度，提高溝通的有效性。
醫院文化建設周期較長，見效慢，但卻是醫院發展不可或缺的組成部分。績效激勵方案能有短期效應，達到醫院短期目標；但醫院長期發展，實現醫院愿景，增強員工的凝聚力，必須重視醫院文化體系建設。
政策落實到位
重視內涵而非形式
國家目前對于醫院的發展畫出了四條路線：國家醫學中心、區域醫療中心、緊密型城市醫療集團、緊密型縣域醫共體；兩條賽道：醫保控費、國家績效考核。
如何分解戰略目標，給予每個科室發展空間？對于醫院整體戰略目標，關鍵在于找準定位，同時合理分解到各科室，根據科室特點劃分科室目標。
學科發展應分類，比如第一類為醫院重點投入的重點學科，此類學科占用醫院較多資源，人員投入、床位分配都有絕對的優先權，此類學科考慮的是在國內的學科地位、影響力、科研能力等；
第二類為主流專科醫院的臨床專科，更適合用于賺取醫院發展資金，如眼科、口腔科、皮膚科等，此類學科的特點是收費項目成本占比較低，能體現醫護人員價值，可給予中等資源投入，科室重點在于收入與成本控制；
第三類為醫院扶持科室，此類科室應控制發展規模，適當投入教學資源，承擔醫院公益性活動。各學科不同定位，不同投入，最終合力為醫院整體目標。
筆者認為，規劃醫院發展愿景，制定醫院戰略目標時，醫院定位確定后不能輕易改變，短期目標可調整但不能搖擺；
每年的重點指標不宜過多，控制在三個以內，改善后更換或者修改權重；
醫院政策落實到位，重視內涵而非形式；
執行效果反饋按季度、半年、一年為期，根據實際情況調整策略，每一個政策都有時效性，不能只有開始，沒有結束。
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